סקרים ארגוניים הם מתודולוגיה שמאפשרת למנהלים למדוד את סביבת העבודה ולהבין טוב יותר את הדינמיקה החברתית ואת חוויית העבודה בארגון.
ביצוע סקר ארגוני – כמו כל סקר, כרוך בקבלת החלטות מתודולוגיות בשלבים השונים של התכנון, היישום והסיכום של הסקר. תהליך קבלת ההחלטות בסקר חייב להתבסס על מתודולוגיה סדורה, הבנה תאורטית של תהליך הסקר ומציאת פתרונות נכונים לאתגרים מתודולוגיים. כאשר אלה נעדרים מתהליך הסקר – נוצרות הטיות בתהליך המדידה, באומדנים ובמסקנות הסקר.
ישנם כמה מכשולים מתודולוגיים שחוזרים על עצמם בסקרים הארגונים. מנהלי הסקר שאינם מודעים למכשולים אלה ולאופן ההתמודדות אתם או מחזיקים בתפיסות שגויות ביחס אליהם, מקבלים החלטות שגויות בתהליך הסקר.
הנה כמה דוגמאות לאתגרים מתודולוגיים כאלה.
ביצוע הסקר מבלי להשיג תחילה את שיתוף הפעולה של ההנהלה
נקודת המפתח בהצלחת הסקר הארגוני היא רמת המוטיבציה של הנהלת החברה לשמוע מה חושבים העובדים על מקום העבודה.
לא מספיק שסמנכ"ל משאבי אנוש, מנהל הפיתוח ארגוני או מנהל הרווחה מכירים בצורך של מדידת חויית העובד, צריך לרתום לתהליך גם את הנהלת החברה.
אם המנכ"ל והסמנכ"לים לא מכירים בערכו של הסקר, או יותר מכך, מתנגדים לו – הדבר יגרום לקשיים ארגוניים ומתודולוגיים לאורך ביצוע המדידה.
ניסוח לא נכון של השאלון
ניסוח השאלון הוא שלב מהותי בביצוע סקר. תהליך בניית השאלון מתחיל בהגדרה נכונה של מטרת הסקר, שאלת המחקר, משתני המחקר התאורטיים ואופרציונליזציה נכונה של המשתנים. קיימים כמה קוים מנחים של עשה ואל תעשה בניסוח שאלונים. חשוב להכיר אותם ולוודא שהם מיושמים בשאלון. תהליך ניסוח השאלון דורש זיהוי טעויות מדידה שנובעות מאופרציונזליזציה, ניסוח השאלות, מבנה השאלון, ועיצוב השאלון.
שימוש בסקרים גנריים
מערכות סקרים אינטרנטיות מציעות למנהלים פלטפורמה ידידותית לביצוע סקרים בארגון. למערכות אלה יש יתרון חשוב בפישוט תהליך הסקר, במיוחד בשלבים של איסוף הנתונים וסיכום הממצאים למנהלים.
אבל מנהלים לא תמיד מודעים או לא מספיק נותנים את הדעת לכך שהשימוש במודלים שמערכות אלה מציעות לביצוע הסקרים הארגוניים עשוי לגרום לטעויות מדידה. הדבר נכון גם לגבי שאלונים המצויים בשפע באינטרנט.
כאשר עוסקים במחקר חברתי אין אמת אבסולוטית ולכן גם אין מודל אחד גנרי שיכול לאמוד אותה.
סקרים ארגוניים הם שיטת מחקר מתחום מדעי החברה לבחינת עמדות, הלך רוח, אקלים ותרבות ארגוניים. לכל ארגון מאפיינים שנכונים לאותה נקודת זמן בה מבוצע הסקר. לכן, כמעט תמיד נדרשות התאמות, או לפחות בחינה ביקורתית של המודל.
מנהלים שאינם נותנים על כך את הדעת, לא יודעים כיצד לבצע את ההתאמות או עובדים עם מערכות סגורות – שאינן מאפשרות גמישות והתאמות במודל שהן מציעות, בונים כלי מדידה פחות נכונים לארגון.
בנצ'מארק חיצוני
אוי בנצ'מארק! נכון, ארגונים לא פועלים בוואקום והגישה שלפיה חשוב להימדד גם אל מול מה שקורה בסביבה החיצונית היא גישה נכונה. ולו היו בנמצא נתונים השוואתיים מהימנים דים – הרי שלהשוואה זו היה ערך וניתן היה להפיק ממנה תובנות נוספות בנוגע לסביבת העבודה בארגון.
אבל, בנצ'מארק כזה אינו באמת קיים. כל בנצ'מארק מציג תמונת מצב חלקית בלבד ונתון לסייגים באשר ליכולת ההכללה וההשוואה. מחקר השוואתי במדעי החברה דורש סטנדרטיזציה במערך המחקר, פיקוח על משתנים וייצוגיות סטטיסטית.
ארגון אשר משווה עצמו למדדים חיצוניים חייב להכיר במגבלות ההשוואה ולשקף זאת למנהלים. הבעיה היא, שגם כאשר מנהלי הסקר בארגון מבינים זאת, עדיין הפער המספרי בין המדד הארגוני למדד הבנצ'מארק והמסקנה הסובסטנטיבית משמתגבשת מההשוואה (אנחנו טובים יותר מהאחרים / אנחנו פחות טובים מהאחרים) מתקבעים כנתון המייצג מציאות אבסולוטית – בעוד שבפועל זאת כלל לא נמדדה. וכך נוצר מצג שווא.
אופן הצגת ממצאי הסקר למנהלים
בשלב המסכם של הסקר הארגוני מוצגים ממצאי הסקר והתובנות שעולות ממנו למנהלים השונים בארגון – המנכ"ל והנהלת החברה, מנהלי החטיבות והמחלקות, מנהלי הצוותים ומנהלי האתרים הגלובליים.
סיכום הסקר מתבסס על כמה קוים מנחים באשר לויזואליזציה של ממצאי הסקר, אופן הצגת האומדנים שהתקבלו, המשמעות התוכנית שלהם והתובנות שניתן להפיק מהם. בסיכום הסקר יש לסייג את יכולת הכללת מסקנות הסקר במקומות בהם הדבר נדרש ולקבוע הגדרות מתודולוגיות שנכונות לסקר ולארגון.
כאשר הסקר מסוכם בצורה שאינה ידידותית לקורא והמשמעויות המתודולוגיות אינן מובנות עד הסוף, ממצאי הסקר אינם משוקפים כיאות למנהלים.
